对话大咖 | 敞开成长格局，这波抗“衰老”，你做对了吗？

五年计划了，而是要追踪一个同方向，自觉诠释设法和威胁的信号。我们需建立性地，分界理解预见的犹如，而且谨慎理解，为这些完全相同似乎会来作好准备。

其当中一种方法是运用选择思维（option thinking）。我们可以对很多完全相同的似乎性下小输赢，投资者在一些技能上。无论全世界如何运作，这些技能都就会并不有设法。

并举一个简单的例子，大约四多年前，阿姆斯特丹文理学院决定投资者演进因特网功能、因特网学术学术研究的技能，我也是投身于执行者的其当中一员。我们这样来作，是因为看到网络化打算再次发生。当时，我们很难明白全世界禽流感，但是从前回不想起来，这是一个深思熟虑的并举动，因为它使我们必需因特网授课，这在禽流感当中成并不有价值的技能。这就是“多一个预设”，即使我们不知道全世界就会如何电化，但是我们知道，不管再次发生什么，“多一个预设”总就会有效率。

Q

在某个演讲当中，你提过一个学术研究，说那时候领导者最不可或缺的一种技能是“定义，并告诉他意图同方向”。但这个环境如此不确切，如何明确告诉他意图同方向？

伯金肖：一方面，精神领袖需告诉他一个同方向，需理解自己要去哪里，以便让他的团队成员把握新媒体热能，协助创造预见。但另一方面，那个预见没法太明确切义，以免终于发现它是错的。

因此，作为精神领袖，你要寻找寻一种相结合吸引力，又令人难忘，但又有些含糊的涵义，不不该太确切指明一个组织将成什么样。要来作到这一点，你可以赶走一些大趋势，例如永续发展演进、地球的预见就是一个不可或缺的大趋势。还有社群（communities）也很不可或缺，这是一件忘记不就会消失的不可或缺过错。你还可以提出各种网络化的趋势。

这些过错是确切将就会在全世界上再次发生的，并且不具足够的启发性和不可或缺性，我们可以圆桌着它描绘一个预见；然后，让同过错协助我们决定，要鉴现这个使命需应对什么方法。步骤当中，可以尝试有一个论述，但让它有些模糊，有些模棱两可。

人们借出的是不是是什么

Q

年初正是很多一些公司在来作意图建设的时候。因为禽流感的类似氛围，你就会给他们哪些和基本上完全相同的要求？

伯金肖：一些公司不该退一步理解它的既定假定（default assumption）。每家一些公司都有关于其演进同方向的既定假定，前提来源于他们之前所来作过错的线性推断。因此，一些公司需退后一步，重取而代之理解“客户，以及客户的客户打算借出什么”，在禽流感当中重取而代之检视这些假定。

先以阿姆斯特丹文理学院的例子来说，我们买来的是他的公司教育课程。因为取而代之冠心脏病，人们无法到阿姆斯特丹来，这让我们自已退一步不知，人们借出的从前是不是是什么？

从前他们来阿姆斯特丹，一以外是为了引介人脉，从前我们没法先销售这个服务于。因此，我们需退后一步不知，我们为的企业他的公司提供者的干预预防措施（intervention）是不是是什么？什么是他们觉得有价值的？正确是，他们在顺利完成一场演进的旅程（developmental journey），而我们在诱发他们理解，在希望他们以完全相同的方法行过错。由于我们从前很难任何在阿姆斯特丹并举行的文艺活动，这迫使我们需更为确切地理解购买者是不是在借出什么。

当然，每个一个组织都可以来作到这一点。他们可以从日常管理制度工作退后一步不知，我们的客户在纯粹的大写字母全世界当中，是不是借出了什么，然后运用性地理解（scenario thinking）、选择思维，在更为多地方下注。透过这样的建设步骤，我们期望一些公司扩大所来作过错的数量，能感叹地说：“正是因为我们不知道要去哪里，所以需投资者一些其他从前。”

也许，我们就会暂停一些过错，但也就会敞开一些取而代之过错。因为我们没法尽似乎，关于我们意图同方向的宗教性假定，真的就会再次发生。

Q

既然要不断创取而代之、追寻，就需取而代之投资者和鉴验，但这时很多一些公司最缺乏资源，该如何有利于？

伯金肖：虽然这时大多数一些公司都没法顺利完成大规模招募，但是以我的鉴战经验来看，很多人都最喜欢单打独斗。换句话说，如果你对某人说，你之前要来作自己的日常管理制度工作，但是，我们不想让你转到一个工程建设他的团队，来追寻一个从前。我们不想你将15％～20％的星期大花在这个取而代之工程建设上，同时继续来作你的日常管理制度工作。

尽管不是自已，但大多数有抱负的人都就会感激你这么来作，因为这给了他们学习取而代之知、投身于工程建设的设法，这在将来似乎很不可或缺。而一些公司并不需为此付出代价任何额外的金钱，因为雇员是在来作现有管理制度工作的同时收尾这件过错。为此，他们需提他的公司理工作效率，在四天内收尾五天的管理制度工作。

这个来作法似乎并不适合自已，但是以我的鉴战经验，这并举例来说是一个好方法。你可以在宗教性的管理制度工作都是，创立这类独立的管理制度工作的小组或工程建设他的团队。

把困境架组成设法

Q

你要求如何赶走困境当中的设法？

伯金肖：在困境当中，人们往往就会同心协力、迅速他的政府。困境顾名思义是负面的，但我的同过错使用了“创造正面困境”这个词。我不确切自己是否是最喜欢“正面困境”一词，但它所忽视的内容很不可或缺，因为正面困境就是设法。在困境当中，我们需显现出这个不小的设法，而这个设法是我们处在一个与众完全相同的位置，才必需赶走的。

如果我们不赶走这个设法，它将成一个威胁；如果我们必需以一种令人难忘的方法，表达这种设法，这将成一种力量，可以设法人们更为有创造力、更为努力。因此，我忽视作为精神领袖，你的管理制度工作并举例来说是尝试将过错物架组成我们需赶走的不小设法。而且，我们需要就会运用当过错严重疏忽时显现出的心灵热能。

Q

当的企业领导者代为你给他们意见的时候，你并举例来说就会如何给他们要求或提醒？

伯金肖：我与的企业领导者长谈时，并举例来说就会不想他们以完全相同的方法忽略不知题或设法。他们并不有技能，并不聪明，致力于化解某个不知题很多年，比我更为理解该不知题的内容或设法。但是我能来作的是，让他们抽离内容，然后不知他们：“你们是否是这样不想过？要来作到这一点有几种方法？”例如，单打独斗他们对自己凡过错方法的某些假定。；还有我刚才谈到的一点单打独斗假定。

另一种方法是，给他们一个完全完全相同产业的例子，不知他们，这是这家一些公司重取而代之发明其电子产品或服务于的方法，你有很难从当中学到哪些适用于自身的内容？

我有时就会干脆代为他们从的企业的论述角度理解。因此，有一种我们常就会来作的体能训练，别名“颠覆你自己的的企业”。这个体能训练是，代为普通人一个恶梦性地：一个取而代之投身的竞争者尝试击毁你的的企业，那个的企业就会来作什么？他们将使用哪种意图？这是重取而代之虚拟化对谈的好方法，从一个很难什么可失掉的人的相反来看，有时候能敞开取而代之对谈。

总而言之，我就会给的企业领导者脑力激荡的设法，从取而代之相反检视他们的不知题，设法他们以取而代之方法化解这些不知题。

Q

终于，是否是可以给高层管理制度者们一个不可或缺的要求？

伯金肖：之前以来，我向高层管理制度者提供者的一项不可或缺要求都是，我们大多数人都在大型一个组织当中管理制度工作，也许都不是这些一个组织的CEO。但在这样的时代，回头别人不想到你不该赶走什么设法，是错误的方法。

当下变化是如此之大，设法就会在各种意不想不到的地方显现出。我们每个人都有与众完全相同的技能去应对所看到的设法。因此，即使我们是在主营中产阶级分明的宗教性一些公司当中管理制度工作，我也希望大家主动发现和赶走设法。因为最终，一个组织是依靠我们来电化。为了使一个组织必需适应环境变化，当设法显现出时，每个人都有职责赶走这个设法。

本栏目特约节目

方素惠

《EMBA周报》总编辑

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